营销人该如何制定 2023 全年计划？
2023-01-13营销方案
年度计划，是相关人员每年年初都需要做的一件事，但我们不应当将它当做是一项任务，而是应该认真地思考其中的策略，以定好整年的走向。
年度计划，是相关人员每年年初都需要做的一件事，但我们不应当将它当做是一项任务，而是应该认真地思考其中的策略，以定好整年的走向。作者分享了营销人制定 2023 全年计划思路，一起来看看吧。
最近市场营销人应该都在忙于制定 2023 年计划，从流程上讲，大公司在年底的时候都会设立一个环节，取决于不同领导风格，有些部门员工的目标设定就是走形式。但是以我个人经验，这个环节不能将它看成是流程，而是真的利用这次机会去对明年一整年的业务重点进行系统化和战略性地思考。
这个过程是痛苦的，因为需要深度用脑，去思考，而我们平时工作的大部分时间其实是用惯性，用直觉，而缺少思考和分析的部分。制定目标和战略就是需要深度思考，且逐步培养战略性能力的部分。我有几点经验跟大家分享：
01 制定营销计划基于 " 业务思维 " 而非 " 品牌思维 "，具备换位思考能力
企业的发展战略目标是 to B 还是 to C 的商业模式？
To B 的话，是大 B 还是小 B？
大 B 和小 B 业务各占多少销售占比？目前市场渗透率如何？利润情况如何？
重点开发市场和行业将是哪些？为什么？这些行业和市场的 Size 规模有多大？
是重点发展新渠道还是采取 DTC 的营销战略，直接触达终端？
针对这些具体想要开发的市场和行业，会有哪些新产品去支撑 ? 独一无二的价值主张又是什么？
这些都是结合业务发展目标的思考。
市场人普遍最关注的营销策略的制定一定也是基于企业的发展目标，经营目标。
只有将营销提升到业务视角和维度，制定的营销目标以及营销策略计划才有可能真正赋能业务。
这就要求广大市场营销人具备 " 换位思考 " 的能力，如果你是营销服务提供商，那么你要具备 " 甲方思维 "，比如客户真正想要的不是线索打分模型，不是要一个数字化工具，真正想要的是这些手段如何帮助达成业务目标，而业务目标都需要和业务增长挂钩。
如果你是数字营销从业人员，那么你要往上够一够，具备 " 领导者 " 思维，站在老板的角度考虑问题，比如老板真正想要的不是为了做 SEO 而去做 SEO，而是通过 SEO 去抓住搜索渠道的流量，以防被竞品节流，守住品牌阵地和流量份额。
一旦你具备了真正的业务和经营思维，那么看问题的角度自然高了一个层次，用更高的维度看面临的实际问题，才能真正的解决问题。
02 跳出常规战术思维，战略性地思考工作重点
战略是指导战争全局的规划和方略，战术是指导和进行战斗的方法；战略是高层面、大范围的，战术是浅层面、小范围的。
战术思维是执行做久了之后会持有的惯性思维，思考的角度是至下而上的，应该摈弃，转而用至上而下的思维进行思考。比如在指定计划时，你是先把能想到的能做的事情先列出来还是先思考明年我要达到什么业务目的？比如你先想内容营销我要做些什么，拍什么广告？投放什么媒体？数据今年如何利用，数据中台如何打造，线索打分模型如何设置？这些要不要想？要，但不是首先想这个。
也就是说你是从为何要做入手进行分析，还是凭借直觉把要做的事情直接写出来？这是战略和战术的区别。
分析这一步一定不能少，分析的目的是对当年所取得的成绩进行综合回顾，反思哪些有改进空间，哪些做的好的可以继续，当然这远远不够，这只是旧业务的升级，另一方面营销的本质是创新，创新的前提是有预期结果的创新。如果创新了半天，看不到任何结果，或者无法获得有效经验，我认为就不是真正的创新。
比如第二年制定三个战略重点目标：1） 提升营销投资回报 10% 2 ) 增长市场贡献的潜在业务机会 10% 3）个性化营销和用户体验，提升 10% 获客量
量化的数字一定要有，可以以当年的数据作为基准，在此基础上做一定比例的提升，至于提升的比例，还是根据第一条的业务目标去制定，一脉相承。
在目标的基础上，一方面已经在做的工作细项，哪些需要维持，哪些可以改进想一想，列出几点。无论是需要维持的，还是需要改进的都是基于你对工作重点战略层面的思考。另一方面，哪些基于第一条战略重点有机会创新，做新的项目，这就将战略和战术之间的差距弥补起来了。
03 复盘现有的成熟资源，分析可行性，选择最有可能做成的事情
用 Low-hanging fruit 的思维模式来描述这个层面的战略思考，Low-hanging fruit 字面意思是低挂的水果，用到商业上指的就是容易实现的目标。
目标制定是为了这些目标最终能够实现，有时候我们制定目标有着美好的愿景，理想情况下，有钱，有人，有老板支持，战术和结果就不是问题，都可以应用并达成。但是最大的挑战其实是：你能力强，和事情能做成是两回事。时机对不对，有没有由同样目标和能力的人可以和你协作完成，老板是否支持你的工作，要考虑的因素非常之多。
所以首先第一步，列出项目要进行所有的利益相关者，参与者。
利益相关者包括你的领导（最重要的人），其它协同部门的领导（Sponsor, 也叫项目赞助者），其它协同部门的影响着，执行者，可用的供应商资源，做整体的分析。
对于能用的资源好好利用，对于有可能成为障碍或者具有不确定性的利益相关者，有没有办法扫除障碍，或者将合作的不确定性变成确定性。如果已经能够预见到巨大的困难，短期内无法克服，比如目标不一致，预算短缺，合作部门投入意愿不高，没有合适的执行者去配合完成，这些无法在短时间内解决的问题，就应该放弃。所以前期的沟通就非常重要，有心，有力，还得齐心协力。
最后，在项目执行的过程中还会有非常多的变数以及不确定性，制定目标时，不用太过于担心目标完不成，目标设立只是起点，但又非常重要，看上去不太容易达成的目标才具有挑战性和带来更高的投资回报，这和投资理财，高风险，高收益是一个道理。
设立了正确的目标，过程中努力克服困难，在自己能力和影响圈范围内，将事情做到最优秀最细致，结果也是水到渠成的，就算达不成预期结果，接受挑战和克服困难的经历以及过程也将是对个人成长和经验的积累十分受益的。
最近市场营销人应该都在忙于制定 2023 年计划，从流程上讲，大公司在年底的时候都会设立一个环节，取决于不同领导风格，有些部门员工的目标设定就是走形式。但是以我个人经验，这个环节不能将它看成是流程，而是真的利用这次机会去对明年一整年的业务重点进行系统化和战略性地思考。
这个过程是痛苦的，因为需要深度用脑，去思考，而我们平时工作的大部分时间其实是用惯性，用直觉，而缺少思考和分析的部分。制定目标和战略就是需要深度思考，且逐步培养战略性能力的部分。我有几点经验跟大家分享：
01 制定营销计划基于 " 业务思维 " 而非 " 品牌思维 "，具备换位思考能力
企业的发展战略目标是 to B 还是 to C 的商业模式？
To B 的话，是大 B 还是小 B？
大 B 和小 B 业务各占多少销售占比？目前市场渗透率如何？利润情况如何？
重点开发市场和行业将是哪些？为什么？这些行业和市场的 Size 规模有多大？
是重点发展新渠道还是采取 DTC 的营销战略，直接触达终端？
针对这些具体想要开发的市场和行业，会有哪些新产品去支撑 ? 独一无二的价值主张又是什么？
这些都是结合业务发展目标的思考。
市场人普遍最关注的营销策略的制定一定也是基于企业的发展目标，经营目标。
只有将营销提升到业务视角和维度，制定的营销目标以及营销策略计划才有可能真正赋能业务。
这就要求广大市场营销人具备 " 换位思考 " 的能力，如果你是营销服务提供商，那么你要具备 " 甲方思维 "，比如客户真正想要的不是线索打分模型，不是要一个数字化工具，真正想要的是这些手段如何帮助达成业务目标，而业务目标都需要和业务增长挂钩。
如果你是数字营销从业人员，那么你要往上够一够，具备 " 领导者 " 思维，站在老板的角度考虑问题，比如老板真正想要的不是为了做 SEO 而去做 SEO，而是通过 SEO 去抓住搜索渠道的流量，以防被竞品节流，守住品牌阵地和流量份额。
一旦你具备了真正的业务和经营思维，那么看问题的角度自然高了一个层次，用更高的维度看面临的实际问题，才能真正的解决问题。
02 跳出常规战术思维，战略性地思考工作重点
战略是指导战争全局的规划和方略，战术是指导和进行战斗的方法；战略是高层面、大范围的，战术是浅层面、小范围的。
战术思维是执行做久了之后会持有的惯性思维，思考的角度是至下而上的，应该摈弃，转而用至上而下的思维进行思考。比如在指定计划时，你是先把能想到的能做的事情先列出来还是先思考明年我要达到什么业务目的？比如你先想内容营销我要做些什么，拍什么广告？投放什么媒体？数据今年如何利用，数据中台如何打造，线索打分模型如何设置？这些要不要想？要，但不是首先想这个。
也就是说你是从为何要做入手进行分析，还是凭借直觉把要做的事情直接写出来？这是战略和战术的区别。
分析这一步一定不能少，分析的目的是对当年所取得的成绩进行综合回顾，反思哪些有改进空间，哪些做的好的可以继续，当然这远远不够，这只是旧业务的升级，另一方面营销的本质是创新，创新的前提是有预期结果的创新。如果创新了半天，看不到任何结果，或者无法获得有效经验，我认为就不是真正的创新。
比如第二年制定三个战略重点目标：1） 提升营销投资回报 10% 2 ) 增长市场贡献的潜在业务机会 10% 3）个性化营销和用户体验，提升 10% 获客量
量化的数字一定要有，可以以当年的数据作为基准，在此基础上做一定比例的提升，至于提升的比例，还是根据第一条的业务目标去制定，一脉相承。
在目标的基础上，一方面已经在做的工作细项，哪些需要维持，哪些可以改进想一想，列出几点。无论是需要维持的，还是需要改进的都是基于你对工作重点战略层面的思考。另一方面，哪些基于第一条战略重点有机会创新，做新的项目，这就将战略和战术之间的差距弥补起来了。
03 复盘现有的成熟资源，分析可行性，选择最有可能做成的事情
用 Low-hanging fruit 的思维模式来描述这个层面的战略思考，Low-hanging fruit 字面意思是低挂的水果，用到商业上指的就是容易实现的目标。
目标制定是为了这些目标最终能够实现，有时候我们制定目标有着美好的愿景，理想情况下，有钱，有人，有老板支持，战术和结果就不是问题，都可以应用并达成。但是最大的挑战其实是：你能力强，和事情能做成是两回事。时机对不对，有没有由同样目标和能力的人可以和你协作完成，老板是否支持你的工作，要考虑的因素非常之多。
所以首先第一步，列出项目要进行所有的利益相关者，参与者。
利益相关者包括你的领导（最重要的人），其它协同部门的领导（Sponsor, 也叫项目赞助者），其它协同部门的影响着，执行者，可用的供应商资源，做整体的分析。
对于能用的资源好好利用，对于有可能成为障碍或者具有不确定性的利益相关者，有没有办法扫除障碍，或者将合作的不确定性变成确定性。如果已经能够预见到巨大的困难，短期内无法克服，比如目标不一致，预算短缺，合作部门投入意愿不高，没有合适的执行者去配合完成，这些无法在短时间内解决的问题，就应该放弃。所以前期的沟通就非常重要，有心，有力，还得齐心协力。
最后，在项目执行的过程中还会有非常多的变数以及不确定性，制定目标时，不用太过于担心目标完不成，目标设立只是起点，但又非常重要，看上去不太容易达成的目标才具有挑战性和带来更高的投资回报，这和投资理财，高风险，高收益是一个道理。
设立了正确的目标，过程中努力克服困难，在自己能力和影响圈范围内，将事情做到最优秀最细致，结果也是水到渠成的，就算达不成预期结果，接受挑战和克服困难的经历以及过程也将是对个人成长和经验的积累十分受益的。
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