地产营销越来越累，到底是谁害的？
2021-07-20今日热门
“项目在一线打仗，但区域不舍得授权。卡费用就算了，人事任免我们没权参与，营销策略也不能我们定，天天就知道表表表，在后面添堵。卖不好是我们的责任，卖得好你们又去争荣誉。”有不少项目营销总这么说。
“项目在一线打仗，但区域不舍得授权。卡费用就算了，人事任免我们没权参与，营销策略也不能我们定，天天就知道表表表，在后面添堵。卖不好是我们的责任，卖得好你们又去争荣誉。”有不少项目营销总这么说。
“项目营销的管理很粗放，想到就去做，一点也没有风险意识。我们在后面收拾烂摊子，容易吗？还天天反授权，一个个想着自己做主。”也有区域营销这么说。
每问及地产营销人，他们常能说出许多相互间的摩擦和故事。那么，在这其中，项目营销和区域营销之间，究竟有哪些矛盾？是哪些原因造成的？又该如何避免呢？
区域和项目，主要有这四个矛盾
区域和项目，其实共荣共生，但他们，很多时候在工作上却相看两不爽，常见的情况，主要有这四点：
一、区域派发的任务，项目疲于应对
平日里，区域有两个重要工作。一是对项目人员进行考核，二是要了解项目的进度情况。通常用的方式让项目人员填表、写ppt汇报工作情况。
但有的区域领导，除了让项目填写项目进展的日报、周报、月报和年报等日常的进度表外。看到业绩不好时，有的区域领导还会格外焦虑，频繁向项目要许多不切实际的东西。
比如某房企区域的公司，在让项目提供竞品销售数据时，竟然还涉及竞品公司的机密情况，如果不是竞品公司的人，根本无法了解。最后项目为了应付区域公司，只好瞎填。
除了填表，区域领导了解一线，还会经常到项目视察情况。期间，有的领导特别喜欢开长会听项目详细汇报。导致项目营销总每天晚上和员工开完会，填完日常汇报的表，还要花三四天加班到凌晨三点写几十页PPT。
所以，项目免不了抱怨，自己冲在一线，平日对外的营销工作已经很繁重，但对内还要应对名目繁多的excel表和无休止的会议，长期下来，根本没有时间对营销工作进行优化，也很容易损耗身心，影响工作效率。
对于不同层级间的这种矛盾，碧桂园的CEO莫斌就曾在内部管理会议上说过，“一切以项目为中心，总部和区域要建立被需要，而不是制造需要的机制。”
出现这种情况的原因，主要是有的房企，年复一年没有相关的优化措施，区域营销负责人根据自己的想法，对项目提出许多重复和不切实际的需求，搞得项目筋疲力尽。
二、区域对市场不了解，还瞎指挥
正常来说，好的区域可以站在更高的角度，为项目出谋划策。但有的区域营销总，在制定营销策略时，根本不了解项目情况，造成了瞎指挥的情况。
这主要表现在两个方面，一是营销方案的确定，有的区域营销比较墨守成规，仍然沿袭以前的策略，但这些策略并不符合市场情况。比如有个郊区洋房+别墅项目，位于省会郊区，卖了一年，只卖出了1套洋房，整个团队都没有信心，但区域还是不同意让分销代理公司合作，最后这个项目的置业顾问，有三分之二都离职，这个项目还在艰难去化中。
二是项目遇到困难时，派人对项目进行支援，但这些人员没有经过严格的挑选，到了项目瞎指挥，不肯和项目一起攻坚，导致项目营销团队军心涣散。
最后完不成任务，还把锅全部甩给项目营销总，以至于有的项目看到区域派人来支援，都心照不宣，知道自己很危险。于是那段时间也顾不上项目是否能完成业绩，重心成了要么巴结调来支援的人，要么早点联系猎头询问工作机会。
出现这种情况，主要是由于房企的支援人员没有经过严格训练，中间出现问题，也不对项目情况加以调查、提供解决方案，导致结果还不如不支援。
三、区域过度强调把控风险，对项目营销授权不足
区域还有一个职责，即把控风险。由于这个客观的需要，所以房企会把权力按照层级进行分配，并通过流程进行监控。
但有的房企喜欢过度控权，无论大小事务，都要有关的部门进行层层审批。有许多项目营销人，对地产工作最大的不满是，公司要走的流程太多了，一点小事都要汇报给十几个部门，通过后才能操作。
这会导致两个问题，一个问题是，审批流程太长，对于需要灵活反应的一线来说，约束太多。比如某房企营销总在做产品推广，之前确实排布了节点，但在节点前一周，行业出现了一个大热点，跟他们的宣传点很匹配，但是项目营销还得层层上报，区域通过了才能改变节点。
还有另一个问题是，营销的工作比较杂，交圈的部门也比较多。营销在面向一线时，要做一些调整，还需要通过其他部门的审批，比如项目看到竞品的变动，希望样板房的精装能提前落实，抢先一步。但工程部门觉得这还得通过工程领导审批，而不提前自己也不会有责任。最后，由于各部门间互相推诿，最终导致失去先机。
这就是，为了流程正确，而没有给项目应有的调度权，以至于营销战术失去了灵活主动性，不能对市场情况作出及时的调整，也不能尝试新的可能性，来推动项目业绩。
四、区域高高在上，缺乏赋能和服务意识
许多优秀房企的区域都旨在为一线赋能，为项目做好支持工作。
但有的区域，缺乏服务意识，总是高高在上。这主要有三个表现：
一是区域到项目上时，反过来要求项目服务他们。有的区域到项目上来，要项目花很多的心思去把他们招待好，请客吃饭不在话下，有的还要求项目晚上一起出来喝酒唱歌，俨然是大爷的模样。
二是项目有要事需要区域审核时，区域磨磨蹭蹭，有的项目说，特别紧急的时候，还得自己跑来区域请同事喝星巴克，就为了拜托他们流程走快些。
三是项目有事咨询时，区域互相踢皮球，或者有的直接回答说不知道，也从来不跟项目不解释原因。搞得项目经常碰了一头灰，最后事情转了很多圈才问明白。
这主要是区域缺乏相关的文化规范，所以他们没有把自己的位置摆正，官僚心态比较重。殊不知，项目不好，区域何存？
区域和项目间的矛盾，往深处追溯，多是由于公司制度的设计和区域领导的管理能力有问题。
但这个情况，在以前市场好的时候，上下部门协作不顺畅，公司管理粗放，造成的影响也可以忽略不计，身处其中的营销人工资高也都还能忍受这种摩擦。但现在，优秀的房企都转到向管理要红利，再不协调区域和项目的矛盾，房企真的会在地产下半场输得很惨。所以，房企可以尝试从这三个方面改进：
一、适当放权，抓大放小，增加一线作战灵活性
现在优秀的房企，都强调向一线放权，在管控营销费用和人事任免上，逐步给项目部分自主权。
首先，在人事任免上，以往很多房企都是区域说了算，项目营销总没有话语权。以至于在项目上，有些置业顾问不适合，白耽误了项目培训的时间。但现在也会和项目一起共享，项目参与招聘，有的甚至对项目人员的任免有全部的话语权。
其次，在营销费用上，优秀的房企会给项目一定的费用自主权，不会要求项目每一笔费用都要先上报审批才能使用，这就可以避免售楼处的一个样板灯坏了，流程还得从夏天走到深秋，才解决。
最好的管理者，对下属都应有这样的心态：你放手去做，有问题我担着。你做的好就是我做的好，什么时候你能顶替我了，也就是我能往上走一步的时候了。
二、在区域层面，组建一支机动的精英队伍
现在市场窗口期很短，有些项目人手不够，或者去化困难，所以许多房企会派人去支援。但有的房企做得比较规范和体系化，这样保证支援人员的高效性和支援工作的有效性。
比如雅居乐，它每个区域层面成立了精英汇，筛选该区域30-40%营销精英进入精英汇，精英汇内设有队长、特工营、尖刀营。
尖刀营主要包括置业顾问、渠道等一线业务岗及策划、销管的员工，特工营包括各职能中层管理人员。
当然，为了鼓励营销人才积极加入精英汇，雅居乐针对精英汇人才设立了两大激励措施：
一是额外奖金奖励：包括团队奖和个人奖，个人有额外佣金奖励。
二是晋升发展机会:参加飞虎队历练是个人发展晋升的必要因素，完成单次出征任务可获得晋升发展机会。
所以，他们加入精英汇后，通过飞虎队支援历练，可以实现事业部营销负责人､项目操盘手､中层管理人员的发展；营销各职能人员可通过精英汇打通从“专业线”到“管理线”的发展通道。
有TOP3房企的区域总也分享，过程中，如果项目进展不顺利，他们会考察，到底是市场，还是派去的人员，或是团队没扭转过来的问题，灵活调整。
三、精简对一线的考核，减少形式主义
营销需要精简对项目一线考核，才能减少对项目不必要的损耗。
有top3房企的区域营销总分享，他们主要采取两个措施，一是加大数字化的渗入力度，可以自动抓取的数据，就不需要一线人员再去填表汇报；二是定期派人做好上下层面的对接设计，优化向项目索要的表格，强调汇报“要精不要多”的理念。
结语
以上提及的问题和举措，由于篇幅所致，难免挂一漏万。这虽然是由客观情况产生的问题，但却可以通过制度和管理，尽可能去规避和减轻矛盾程度。
“项目营销的管理很粗放，想到就去做，一点也没有风险意识。我们在后面收拾烂摊子，容易吗？还天天反授权，一个个想着自己做主。”也有区域营销这么说。
每问及地产营销人，他们常能说出许多相互间的摩擦和故事。那么，在这其中，项目营销和区域营销之间，究竟有哪些矛盾？是哪些原因造成的？又该如何避免呢？
区域和项目，主要有这四个矛盾
区域和项目，其实共荣共生，但他们，很多时候在工作上却相看两不爽，常见的情况，主要有这四点：
一、区域派发的任务，项目疲于应对
平日里，区域有两个重要工作。一是对项目人员进行考核，二是要了解项目的进度情况。通常用的方式让项目人员填表、写ppt汇报工作情况。
但有的区域领导，除了让项目填写项目进展的日报、周报、月报和年报等日常的进度表外。看到业绩不好时，有的区域领导还会格外焦虑，频繁向项目要许多不切实际的东西。
比如某房企区域的公司，在让项目提供竞品销售数据时，竟然还涉及竞品公司的机密情况，如果不是竞品公司的人，根本无法了解。最后项目为了应付区域公司，只好瞎填。
除了填表，区域领导了解一线，还会经常到项目视察情况。期间，有的领导特别喜欢开长会听项目详细汇报。导致项目营销总每天晚上和员工开完会，填完日常汇报的表，还要花三四天加班到凌晨三点写几十页PPT。
所以，项目免不了抱怨，自己冲在一线，平日对外的营销工作已经很繁重，但对内还要应对名目繁多的excel表和无休止的会议，长期下来，根本没有时间对营销工作进行优化，也很容易损耗身心，影响工作效率。
对于不同层级间的这种矛盾，碧桂园的CEO莫斌就曾在内部管理会议上说过，“一切以项目为中心，总部和区域要建立被需要，而不是制造需要的机制。”
出现这种情况的原因，主要是有的房企，年复一年没有相关的优化措施，区域营销负责人根据自己的想法，对项目提出许多重复和不切实际的需求，搞得项目筋疲力尽。
二、区域对市场不了解，还瞎指挥
正常来说，好的区域可以站在更高的角度，为项目出谋划策。但有的区域营销总，在制定营销策略时，根本不了解项目情况，造成了瞎指挥的情况。
这主要表现在两个方面，一是营销方案的确定，有的区域营销比较墨守成规，仍然沿袭以前的策略，但这些策略并不符合市场情况。比如有个郊区洋房+别墅项目，位于省会郊区，卖了一年，只卖出了1套洋房，整个团队都没有信心，但区域还是不同意让分销代理公司合作，最后这个项目的置业顾问，有三分之二都离职，这个项目还在艰难去化中。
二是项目遇到困难时，派人对项目进行支援，但这些人员没有经过严格的挑选，到了项目瞎指挥，不肯和项目一起攻坚，导致项目营销团队军心涣散。
最后完不成任务，还把锅全部甩给项目营销总，以至于有的项目看到区域派人来支援，都心照不宣，知道自己很危险。于是那段时间也顾不上项目是否能完成业绩，重心成了要么巴结调来支援的人，要么早点联系猎头询问工作机会。
出现这种情况，主要是由于房企的支援人员没有经过严格训练，中间出现问题，也不对项目情况加以调查、提供解决方案，导致结果还不如不支援。
三、区域过度强调把控风险，对项目营销授权不足
区域还有一个职责，即把控风险。由于这个客观的需要，所以房企会把权力按照层级进行分配，并通过流程进行监控。
但有的房企喜欢过度控权，无论大小事务，都要有关的部门进行层层审批。有许多项目营销人，对地产工作最大的不满是，公司要走的流程太多了，一点小事都要汇报给十几个部门，通过后才能操作。
这会导致两个问题，一个问题是，审批流程太长，对于需要灵活反应的一线来说，约束太多。比如某房企营销总在做产品推广，之前确实排布了节点，但在节点前一周，行业出现了一个大热点，跟他们的宣传点很匹配，但是项目营销还得层层上报，区域通过了才能改变节点。
还有另一个问题是，营销的工作比较杂，交圈的部门也比较多。营销在面向一线时，要做一些调整，还需要通过其他部门的审批，比如项目看到竞品的变动，希望样板房的精装能提前落实，抢先一步。但工程部门觉得这还得通过工程领导审批，而不提前自己也不会有责任。最后，由于各部门间互相推诿，最终导致失去先机。
这就是，为了流程正确，而没有给项目应有的调度权，以至于营销战术失去了灵活主动性，不能对市场情况作出及时的调整，也不能尝试新的可能性，来推动项目业绩。
四、区域高高在上，缺乏赋能和服务意识
许多优秀房企的区域都旨在为一线赋能，为项目做好支持工作。
但有的区域，缺乏服务意识，总是高高在上。这主要有三个表现：
一是区域到项目上时，反过来要求项目服务他们。有的区域到项目上来，要项目花很多的心思去把他们招待好，请客吃饭不在话下，有的还要求项目晚上一起出来喝酒唱歌，俨然是大爷的模样。
二是项目有要事需要区域审核时，区域磨磨蹭蹭，有的项目说，特别紧急的时候，还得自己跑来区域请同事喝星巴克，就为了拜托他们流程走快些。
三是项目有事咨询时，区域互相踢皮球，或者有的直接回答说不知道，也从来不跟项目不解释原因。搞得项目经常碰了一头灰，最后事情转了很多圈才问明白。
这主要是区域缺乏相关的文化规范，所以他们没有把自己的位置摆正，官僚心态比较重。殊不知，项目不好，区域何存？
解决区域和项目间的矛盾，关键在于放权
区域和项目间的矛盾，往深处追溯，多是由于公司制度的设计和区域领导的管理能力有问题。
但这个情况，在以前市场好的时候，上下部门协作不顺畅，公司管理粗放，造成的影响也可以忽略不计，身处其中的营销人工资高也都还能忍受这种摩擦。但现在，优秀的房企都转到向管理要红利，再不协调区域和项目的矛盾，房企真的会在地产下半场输得很惨。所以，房企可以尝试从这三个方面改进：
一、适当放权，抓大放小，增加一线作战灵活性
现在优秀的房企，都强调向一线放权，在管控营销费用和人事任免上，逐步给项目部分自主权。
首先，在人事任免上，以往很多房企都是区域说了算，项目营销总没有话语权。以至于在项目上，有些置业顾问不适合，白耽误了项目培训的时间。但现在也会和项目一起共享，项目参与招聘，有的甚至对项目人员的任免有全部的话语权。
其次，在营销费用上，优秀的房企会给项目一定的费用自主权，不会要求项目每一笔费用都要先上报审批才能使用，这就可以避免售楼处的一个样板灯坏了，流程还得从夏天走到深秋，才解决。
最好的管理者，对下属都应有这样的心态：你放手去做，有问题我担着。你做的好就是我做的好，什么时候你能顶替我了，也就是我能往上走一步的时候了。
二、在区域层面，组建一支机动的精英队伍
现在市场窗口期很短，有些项目人手不够，或者去化困难，所以许多房企会派人去支援。但有的房企做得比较规范和体系化，这样保证支援人员的高效性和支援工作的有效性。
比如雅居乐，它每个区域层面成立了精英汇，筛选该区域30-40%营销精英进入精英汇，精英汇内设有队长、特工营、尖刀营。
尖刀营主要包括置业顾问、渠道等一线业务岗及策划、销管的员工，特工营包括各职能中层管理人员。
当然，为了鼓励营销人才积极加入精英汇，雅居乐针对精英汇人才设立了两大激励措施：
一是额外奖金奖励：包括团队奖和个人奖，个人有额外佣金奖励。
二是晋升发展机会:参加飞虎队历练是个人发展晋升的必要因素，完成单次出征任务可获得晋升发展机会。
所以，他们加入精英汇后，通过飞虎队支援历练，可以实现事业部营销负责人､项目操盘手､中层管理人员的发展；营销各职能人员可通过精英汇打通从“专业线”到“管理线”的发展通道。
有TOP3房企的区域总也分享，过程中，如果项目进展不顺利，他们会考察，到底是市场，还是派去的人员，或是团队没扭转过来的问题，灵活调整。
三、精简对一线的考核，减少形式主义
营销需要精简对项目一线考核，才能减少对项目不必要的损耗。
有top3房企的区域营销总分享，他们主要采取两个措施，一是加大数字化的渗入力度，可以自动抓取的数据，就不需要一线人员再去填表汇报；二是定期派人做好上下层面的对接设计，优化向项目索要的表格，强调汇报“要精不要多”的理念。
结语
以上提及的问题和举措，由于篇幅所致，难免挂一漏万。这虽然是由客观情况产生的问题，但却可以通过制度和管理，尽可能去规避和减轻矛盾程度。
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