腾讯点燃了私域这把篝火！
2022-08-23私域流量
寻找变化中的护城河。
寻找变化中的护城河。
当一个品牌的影响力发展到一定程度，这个品牌在消费者的视角中就代表了一个品类，比如卫龙代表着辣条、德芙代表巧克力，泡泡玛特代表潮玩。
即便“潮玩经济”火了以后，人人高举“再造一个泡泡玛特”的大旗，但却依旧没有*个品牌能够解耦泡泡玛特和潮玩品类的关系。
“受益于私域运营、小程序研发、品牌营销的合力，小程序的纯私域成交贡献、会员数据方面都保持着很好的增长。一定程度上，这也成功抵消了部分因疫情引发的消费下行而带来的不确定性。”泡泡玛特首席消费者运营官周树颖做了一个阶段性总结。
在疫情最严重的时候，线下门店几乎停摆，消费意愿下降，零售行业进入“霜冻期”，这更加考验品牌与消费者的触达。
传统商业中，零售企业对消费者洞察过于碎片化，触达成本高、效率低，企业无法有效连接消费者。但正如周树颖提到，“在腾讯发起的这股私域浪潮之前，很多企业对数字化的投入是犹豫不决的，不知道花钱搭建CRM系统，效果到底如何？”
随着私域生态逐步完善，小程序、企业微信、视频号等工具的出现，矩阵式的私域，让零售企业高效地触达、感知、洞察消费者成为可能。
今年5月，在经历了四年的“疾走”之后，腾讯智慧零售判断私域进入2.0时代，这意味着企业和品牌需要通过全渠道、全触点的方式，进行消费者的全生命周期管理。
“一处不同意味着处处不同”，在私域升级下，行业和品牌都需要打开新的视野，构建一套全新的运营方法论。
01
零售的*曲线
你能想象零点一过，有一万多个人在围观一个人拆盲盒吗？
这个场景，几乎每天都发生在泡泡玛特抽盒机小程序里。小陈（化名）激动地分享道：在社群发动万人猜盒，意外开出了附带隐藏款，凌晨1点的微信群直接沸腾了，“恭喜”和“吸欧气”的消息不断刷屏。
这一幕，像极了一群朋友在门店拆盲盒的样子，泡泡玛特把拆盲盒过程中的“社交”，从线下搬到线上。用一个小程序，引爆了销售渠道的*曲线。
泡泡玛特财报显示，“泡泡玛特抽盒机”小程序在2019年营收2.71亿元，不到线下门店的三分之一；而到2021年，营收增长至8.98亿元，成为继线下零售店之后的*大销售渠道。
但在两年前，加码小程序对泡泡玛特而言，更像是疫情之下的“自救”之举。2019年，泡泡玛特线上、线下（零售店、机器人商店、展会）收入占比接近1：2。2020上半年受到疫情影响，泡泡玛特的零售店和机器人商店，单店销售分别减少23.1%及52.8%；每间零售店年化收益由2019上半年的630万元减少到2020上半年的500万。
彼时，泡泡玛特已有电商平台、自有APP、微信小程序三类线上转化地。想要从线上“代替”线下渠道，并保留体验，泡泡玛特缺的不是平台，是适合其特点的渠道。
在此时，“泡泡玛特抽盒机”小程序，成为泡泡玛特对线下拆盒的“复刻”与“超越”。
无社交、不潮玩，泡泡玛特的消费者复购率很高，2021年财报显示营收中会员贡献了92%。而泡泡抽盒机线上抽盒、拆盒、猜盒的“机制”，能够让消费者“自发”地聚集形成私域，并在生态中裂变、循环。
在消费大环境低迷、公域流量见顶的情况下，消费和零售公司，渴望用私域找到自己的*增长曲线。
疫情爆发的*年，周大福门店流量下降，销量受到了严重打击。2020财年净利润仅为29.01亿港元，是公司十年来*的一次。而通过私域，周大福找到获取和留住客户的*方法——通过企业微信与小程序，短短几个月内触及到超过300万的客户，业绩也随之转暖。
物美作为民生超市，门店因疫情受到封控，消费者也更倾向于无接触配送购物，门店流量锐减。由于前期数字化完善，在私域中保证了消费者触达与转化。在疫情期间，物美整体线上的生意有60-70%的高速增长，弥补了线下的损失。
无论是泡泡玛特、周大福，还是物美，企业建设私域，都是想要在实体店销量下滑、公域流量见顶的时刻，找到触达、留住消费者的方法。
私域是零售行业的“救命稻草”吗？
“‘救命稻草’可能谈不上，但我们愿做大家的‘篝火’。”腾讯智慧零售认为，有限的火光，可以在寒冬帮助大家抱团取暖。
02
私域的篝火，从单点到全域
私域的篝火正在蔓延。
在经过几年的发展，私域2.0时代已经到来。在腾讯智慧零售副总裁陈菲看来，线上与线下打通、品牌与渠道融合以及公域与私域联动是“私域2.0”的三大特征。
以往拉个群就算私域的时代结束了。
首先，好的私域产品，可以让消费者自发进行社交分享，形成私域增长的内动力。
以泡泡玛特为例，尽管也会运营部分官方企业微信群，但据泡泡玛特数据显示，企业自身经营的社群占比不超过5%，剩下95%的群聊由1000多万的消费者自发完成。而在2022年*季度，泡泡抽盒机的销售收入增速保持115%-120%，是全渠道中*的。
可见，微信生态既是私域流量的沉淀池，也同时是私域流量的转化口。
从私域对线上线下的融合来看，更多的是以渠道连通为途径，以数据融合为核心。随着数字化的深化，品牌需要的私域并不只是线下渠道的补充，而是体现在售前的融合——借助线上与线下各自对消费者行为的洞察，调整全域经营策略。
近百年来，珠宝行业都依赖于“门店挑选、试戴、购买”的销售模式，普遍存在着会员管理难的问题，即使在使用CRM后，仍有数据同步难、智能化低、渠道单一的问题。
借助私域，周大福摸索出一个新增长模型。2017年后，随着私域兴起，周大福开始针对会员做一对一的服务，将前后台全流程数据化，通过企业微信、小程序，连接门店云柜台、智能奉客盘等，将线下消费者行为与线上私域相连接，实现真正的销售闭环。
当消费者进入门店，店员拿出智能奉客盘来选款，盘子能够记录珠宝的款式、摸看时长、成交率等数据，最终分析出哪一款是爆款“潜力股”。
2022财年，周大福营业收入989.38亿港元，同比大增41.0%，其中智慧零售板块的零售值同比增长了62.7%，占比达到总零售值的8.6%，远高于行业平均值。
随着私域发展，私域的百搭还体现在可以搭配其他行业或品牌。由于私域的一大价值在于消费者成为了品牌自有的数字资产，这种资产能够借通过品牌与渠道的融合实现异业合作，相互流通。
以物美超市为例，对很多品牌而言，想要自己建设D2C很难，但物美作为渠道，能够将自己的私域与其他品牌相连接，“我们有接近200万的深度消费者，是很多品牌商看重的资产。”物美集团到家事业部经理陈俊铮提到，“我们在私域帮品牌商触达消费者，他们在站外、户外帮我们做投放。”
公域流量成本高起，物美借助漏斗型的私域建设，做到了降低获客成本。
物美将私域分为“大、中、小”的漏斗形结构：“大私域”是微信生态下的社群、订阅号，也是线上触达消费者最前端的部分，物美公众号仅在北京就有500多万的消费者；“中私域”通过1V1（客服）、垂类群，更深度地、定制化地服务消费者；最后，“小私域”是多点APP，也是物美到家业务的流量承接地，交易占比*。
相较于向APP私域导流，通过门店向微信私域导入客流，获客成本并不高。分层的私域，不仅让消费者低成本的沉淀，企业也能够更好地洞察并运营核心消费者，提升复购。
“消费者在哪里，我们就在哪里。”对物美而言，微信私域成为了核心消费者的沉淀池。
从单店作战到全域经营，私域已经成为品牌增长的新商业底座。
03
未来的私域，争的是什么？
逢增长，必谈私域。
私域竞争进入深水区后，全平台的竞争也逐渐激烈。三大电商、两大短视频平台都在不断推出工具、服务，试图构建私域闭环。无论是搭建会员体系、成立社群，打造社区、内容信息流，都是在试图增加消费者粘性，进一步挖掘消费者价值。
“在经营环境下经历了从单一的流量来源进入到多元流量的整合、公私域联动的复杂状态，实际上还是有比较多的挑战。”周树颖坦言。
举个例子，社群的建立很简单，但运营好很难，需要有内容、话题、转化等多维度盘活社群。想要做好私域，还得回到零售的本质，做好“人、货、场”的连接。在后疫情时代的当下，获客和留客是企业面临最核心的挑战。
无论是营销换增长的*日记，还是烧钱砸品牌的拉面说，烧钱不可持续已成为品牌们的共识。日益上涨的流量成本，让单个消费者价值的挖掘变得尤为重要。与其不停拓展新流量，不如搭建以消费者行为为基础的运营体系，充分发挥消费者的价值。
从流量思维转向消费者思维，是从只问结果，转向深耕服务。而私域，就是*的服务消费者的工具。
“购买，不应是品牌和消费者关系的结束，而是一个开始。”周树颖提出。
今天的商业环境比以往更为复杂，消费者获得资讯、购物路径的触点在急速增加，零售企业想要快速响应消费者痛点及需求，就必须直面消费者，构建与消费者对话窗口。而私域恰好具备这样的特质。
正如管理学家德鲁克所言，企业的本质是创造消费者，而不是创造利润。零售业的发展升级，其实就是不断贴近消费者、连接消费者的过程，这也是近几年各大平台所提倡“D2C模式”的原因。
私域的价值在于连接人、连接消费者，是企业和顾客、消费者之间*的连接器。
随着微信私域生态逐步完善，小程序、企业微信、视频号等工具的出现，矩阵式的私域，让零售企业高效的感知、洞察、触达消费者成为可能。
而一个合格的私域，除了高效的工具帮助品牌连接“人”之外，还需要有一个完整的增长模型来推进品牌的数字化进程。
此前，腾讯智慧零售针对品牌痛点提出过“四力增长模型”，即：组织力、商品力、运营力、产品力，给商家的私域增长提供诊断和指引。
组织力是要将私域置于经营版图乃至企业架构之中，是CEO牵头的“一把手工程”不能是市场部或电商部的单一责任；
商品力要求品牌有专门的私域货品梯队，独有的商品运营策略；
运营力是企业要做到打通腾讯生态内公私域触点，并结合自身业务特性和目的进行私域链路设计，不断优化私域运营策略、打磨最适合自身的私域打法；
产品力则需要企业优化小程序内的浏览和消费体验，包括基础性能、信息架构、核心功能、可量化数据、视觉体验等等。
“四力增长模型”提供了一个方法论，帮助企业依据这些维度发力，减少试错成本，建立系统化能力。反过来，也为腾讯智慧零售有效地支撑企业深耕私域，提供了方向。数据显示，2021年，在与腾讯智慧零售合作的商家中，微信小程序GMV破百亿的品牌有4家，破10亿有近33家，破亿有111家。
一千个企业，有一千个不同的私域。无论是小众文化的泡泡玛特，普通百姓的菜篮子物美，还是高客单价的周大福，都可以根据自己的特点，用平台提供的私域工具和增长模型，构筑出不一样的私域“护城河”。
正如周树颖所言，“整个腾讯生态，给了中国零售企业独特的创新环境，每个公司都可以基于客户特点，发挥企业经营上的优势。”
当一个品牌的影响力发展到一定程度，这个品牌在消费者的视角中就代表了一个品类，比如卫龙代表着辣条、德芙代表巧克力，泡泡玛特代表潮玩。
即便“潮玩经济”火了以后，人人高举“再造一个泡泡玛特”的大旗，但却依旧没有*个品牌能够解耦泡泡玛特和潮玩品类的关系。
“受益于私域运营、小程序研发、品牌营销的合力，小程序的纯私域成交贡献、会员数据方面都保持着很好的增长。一定程度上，这也成功抵消了部分因疫情引发的消费下行而带来的不确定性。”泡泡玛特首席消费者运营官周树颖做了一个阶段性总结。
在疫情最严重的时候，线下门店几乎停摆，消费意愿下降，零售行业进入“霜冻期”，这更加考验品牌与消费者的触达。
传统商业中，零售企业对消费者洞察过于碎片化，触达成本高、效率低，企业无法有效连接消费者。但正如周树颖提到，“在腾讯发起的这股私域浪潮之前，很多企业对数字化的投入是犹豫不决的，不知道花钱搭建CRM系统，效果到底如何？”
随着私域生态逐步完善，小程序、企业微信、视频号等工具的出现，矩阵式的私域，让零售企业高效地触达、感知、洞察消费者成为可能。
今年5月，在经历了四年的“疾走”之后，腾讯智慧零售判断私域进入2.0时代，这意味着企业和品牌需要通过全渠道、全触点的方式，进行消费者的全生命周期管理。
“一处不同意味着处处不同”，在私域升级下，行业和品牌都需要打开新的视野，构建一套全新的运营方法论。
01
零售的*曲线
你能想象零点一过，有一万多个人在围观一个人拆盲盒吗？
这个场景，几乎每天都发生在泡泡玛特抽盒机小程序里。小陈（化名）激动地分享道：在社群发动万人猜盒，意外开出了附带隐藏款，凌晨1点的微信群直接沸腾了，“恭喜”和“吸欧气”的消息不断刷屏。
这一幕，像极了一群朋友在门店拆盲盒的样子，泡泡玛特把拆盲盒过程中的“社交”，从线下搬到线上。用一个小程序，引爆了销售渠道的*曲线。
泡泡玛特财报显示，“泡泡玛特抽盒机”小程序在2019年营收2.71亿元，不到线下门店的三分之一；而到2021年，营收增长至8.98亿元，成为继线下零售店之后的*大销售渠道。
但在两年前，加码小程序对泡泡玛特而言，更像是疫情之下的“自救”之举。2019年，泡泡玛特线上、线下（零售店、机器人商店、展会）收入占比接近1：2。2020上半年受到疫情影响，泡泡玛特的零售店和机器人商店，单店销售分别减少23.1%及52.8%；每间零售店年化收益由2019上半年的630万元减少到2020上半年的500万。
彼时，泡泡玛特已有电商平台、自有APP、微信小程序三类线上转化地。想要从线上“代替”线下渠道，并保留体验，泡泡玛特缺的不是平台，是适合其特点的渠道。
▲制作：商业数据派
在此时，“泡泡玛特抽盒机”小程序，成为泡泡玛特对线下拆盒的“复刻”与“超越”。
无社交、不潮玩，泡泡玛特的消费者复购率很高，2021年财报显示营收中会员贡献了92%。而泡泡抽盒机线上抽盒、拆盒、猜盒的“机制”，能够让消费者“自发”地聚集形成私域，并在生态中裂变、循环。
在消费大环境低迷、公域流量见顶的情况下，消费和零售公司，渴望用私域找到自己的*增长曲线。
疫情爆发的*年，周大福门店流量下降，销量受到了严重打击。2020财年净利润仅为29.01亿港元，是公司十年来*的一次。而通过私域，周大福找到获取和留住客户的*方法——通过企业微信与小程序，短短几个月内触及到超过300万的客户，业绩也随之转暖。
物美作为民生超市，门店因疫情受到封控，消费者也更倾向于无接触配送购物，门店流量锐减。由于前期数字化完善，在私域中保证了消费者触达与转化。在疫情期间，物美整体线上的生意有60-70%的高速增长，弥补了线下的损失。
无论是泡泡玛特、周大福，还是物美，企业建设私域，都是想要在实体店销量下滑、公域流量见顶的时刻，找到触达、留住消费者的方法。
私域是零售行业的“救命稻草”吗？
“‘救命稻草’可能谈不上，但我们愿做大家的‘篝火’。”腾讯智慧零售认为，有限的火光，可以在寒冬帮助大家抱团取暖。
02
私域的篝火，从单点到全域
私域的篝火正在蔓延。
在经过几年的发展，私域2.0时代已经到来。在腾讯智慧零售副总裁陈菲看来，线上与线下打通、品牌与渠道融合以及公域与私域联动是“私域2.0”的三大特征。
以往拉个群就算私域的时代结束了。
首先，好的私域产品，可以让消费者自发进行社交分享，形成私域增长的内动力。
以泡泡玛特为例，尽管也会运营部分官方企业微信群，但据泡泡玛特数据显示，企业自身经营的社群占比不超过5%，剩下95%的群聊由1000多万的消费者自发完成。而在2022年*季度，泡泡抽盒机的销售收入增速保持115%-120%，是全渠道中*的。
可见，微信生态既是私域流量的沉淀池，也同时是私域流量的转化口。
从私域对线上线下的融合来看，更多的是以渠道连通为途径，以数据融合为核心。随着数字化的深化，品牌需要的私域并不只是线下渠道的补充，而是体现在售前的融合——借助线上与线下各自对消费者行为的洞察，调整全域经营策略。
近百年来，珠宝行业都依赖于“门店挑选、试戴、购买”的销售模式，普遍存在着会员管理难的问题，即使在使用CRM后，仍有数据同步难、智能化低、渠道单一的问题。
借助私域，周大福摸索出一个新增长模型。2017年后，随着私域兴起，周大福开始针对会员做一对一的服务，将前后台全流程数据化，通过企业微信、小程序，连接门店云柜台、智能奉客盘等，将线下消费者行为与线上私域相连接，实现真正的销售闭环。
当消费者进入门店，店员拿出智能奉客盘来选款，盘子能够记录珠宝的款式、摸看时长、成交率等数据，最终分析出哪一款是爆款“潜力股”。
2022财年，周大福营业收入989.38亿港元，同比大增41.0%，其中智慧零售板块的零售值同比增长了62.7%，占比达到总零售值的8.6%，远高于行业平均值。
随着私域发展，私域的百搭还体现在可以搭配其他行业或品牌。由于私域的一大价值在于消费者成为了品牌自有的数字资产，这种资产能够借通过品牌与渠道的融合实现异业合作，相互流通。
以物美超市为例，对很多品牌而言，想要自己建设D2C很难，但物美作为渠道，能够将自己的私域与其他品牌相连接，“我们有接近200万的深度消费者，是很多品牌商看重的资产。”物美集团到家事业部经理陈俊铮提到，“我们在私域帮品牌商触达消费者，他们在站外、户外帮我们做投放。”
公域流量成本高起，物美借助漏斗型的私域建设，做到了降低获客成本。
▲制作：商业数据派
物美将私域分为“大、中、小”的漏斗形结构：“大私域”是微信生态下的社群、订阅号，也是线上触达消费者最前端的部分，物美公众号仅在北京就有500多万的消费者；“中私域”通过1V1（客服）、垂类群，更深度地、定制化地服务消费者；最后，“小私域”是多点APP，也是物美到家业务的流量承接地，交易占比*。
相较于向APP私域导流，通过门店向微信私域导入客流，获客成本并不高。分层的私域，不仅让消费者低成本的沉淀，企业也能够更好地洞察并运营核心消费者，提升复购。
“消费者在哪里，我们就在哪里。”对物美而言，微信私域成为了核心消费者的沉淀池。
从单店作战到全域经营，私域已经成为品牌增长的新商业底座。
03
未来的私域，争的是什么？
逢增长，必谈私域。
私域竞争进入深水区后，全平台的竞争也逐渐激烈。三大电商、两大短视频平台都在不断推出工具、服务，试图构建私域闭环。无论是搭建会员体系、成立社群，打造社区、内容信息流，都是在试图增加消费者粘性，进一步挖掘消费者价值。
“在经营环境下经历了从单一的流量来源进入到多元流量的整合、公私域联动的复杂状态，实际上还是有比较多的挑战。”周树颖坦言。
举个例子，社群的建立很简单，但运营好很难，需要有内容、话题、转化等多维度盘活社群。想要做好私域，还得回到零售的本质，做好“人、货、场”的连接。在后疫情时代的当下，获客和留客是企业面临最核心的挑战。
无论是营销换增长的*日记，还是烧钱砸品牌的拉面说，烧钱不可持续已成为品牌们的共识。日益上涨的流量成本，让单个消费者价值的挖掘变得尤为重要。与其不停拓展新流量，不如搭建以消费者行为为基础的运营体系，充分发挥消费者的价值。
从流量思维转向消费者思维，是从只问结果，转向深耕服务。而私域，就是*的服务消费者的工具。
“购买，不应是品牌和消费者关系的结束，而是一个开始。”周树颖提出。
今天的商业环境比以往更为复杂，消费者获得资讯、购物路径的触点在急速增加，零售企业想要快速响应消费者痛点及需求，就必须直面消费者，构建与消费者对话窗口。而私域恰好具备这样的特质。
正如管理学家德鲁克所言，企业的本质是创造消费者，而不是创造利润。零售业的发展升级，其实就是不断贴近消费者、连接消费者的过程，这也是近几年各大平台所提倡“D2C模式”的原因。
私域的价值在于连接人、连接消费者，是企业和顾客、消费者之间*的连接器。
随着微信私域生态逐步完善，小程序、企业微信、视频号等工具的出现，矩阵式的私域，让零售企业高效的感知、洞察、触达消费者成为可能。
而一个合格的私域，除了高效的工具帮助品牌连接“人”之外，还需要有一个完整的增长模型来推进品牌的数字化进程。
此前，腾讯智慧零售针对品牌痛点提出过“四力增长模型”，即：组织力、商品力、运营力、产品力，给商家的私域增长提供诊断和指引。
组织力是要将私域置于经营版图乃至企业架构之中，是CEO牵头的“一把手工程”不能是市场部或电商部的单一责任；
商品力要求品牌有专门的私域货品梯队，独有的商品运营策略；
运营力是企业要做到打通腾讯生态内公私域触点，并结合自身业务特性和目的进行私域链路设计，不断优化私域运营策略、打磨最适合自身的私域打法；
产品力则需要企业优化小程序内的浏览和消费体验，包括基础性能、信息架构、核心功能、可量化数据、视觉体验等等。
“四力增长模型”提供了一个方法论，帮助企业依据这些维度发力，减少试错成本，建立系统化能力。反过来，也为腾讯智慧零售有效地支撑企业深耕私域，提供了方向。数据显示，2021年，在与腾讯智慧零售合作的商家中，微信小程序GMV破百亿的品牌有4家，破10亿有近33家，破亿有111家。
一千个企业，有一千个不同的私域。无论是小众文化的泡泡玛特，普通百姓的菜篮子物美，还是高客单价的周大福，都可以根据自己的特点，用平台提供的私域工具和增长模型，构筑出不一样的私域“护城河”。
正如周树颖所言，“整个腾讯生态，给了中国零售企业独特的创新环境，每个公司都可以基于客户特点，发挥企业经营上的优势。”
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