数字化营销，皇帝的新装？
2022-11-01今日热门
今年7月，国家第七批集中采购目录公布，涉及31个治疗领域的60中药品，预计节约金额185亿元。
今年7月，国家第七批集中采购目录公布，涉及31个治疗领域的60中药品，预计节约金额185亿元；10月13日，中国疾控中心流行病学首席专家吴尊友表示：我国继续坚持‘外防输入、内防反弹’总策略和‘动态清零’总方针；过去一年442家上市药企中，有116家进行了人员调整，总计裁员近4万人。
近年来，在集采、疫情和成本三座大山的压力下，以远程触达、广域覆盖和降本增效为特征的数字化营销为久困业绩压力的医疗行业企业带来了一丝曙光：
精准挖掘市场高潜力HCP、识别HCP特征行为并制定合理的拜访策略；
代表人均覆盖HCP数量由50-80人增加到500-800人；
无需见面和进院即可实现HCP的招募、拜访和教育；
广域市场销量年均增长XX亿元，销售费用合理可控。
一系列诱人的预期成果，犹如给医疗行业企业家和高管注入一剂肾上腺激素，纷纷投入资源试水数字化营销。行业第三方媒介也推波助澜，各种行业高峰论坛、研讨会议和视频直播频繁举办，你方唱罢我登场，分享数字化营销经验成果，荣誉奖项拿到手软。
相较于外界的热闹风光，企业内部对此似乎不太买账，大家诟病的原因包括：业务逻辑推演毫无瑕疵，实际应用困难重重；过程行为很是热闹，实际成果难以衡量；甚至出现业务部门非考核不使用，代表和医生出于礼貌或者帮忙，定期在企业微信上互通一下有无，数字化营销项目越来越像那件皇帝的新衣。
以上是笔者接触了部分医疗行业企业数字化营销项目后的印象，可能有失偏薄，但也反应了一定的事实。根据笔者的观察，导致部分数字化营销项目华而不实的原因主要包括以下几点：
东施效颦
这是最常见的数字化营销项目失败的原因。每年行业媒体举办的论坛和直播会议都成为业内人士的盛宴，大家聚在一起的核心目的之一便是了解业内最新动向。论坛或直播现场会有甲方和乙方分享他们的成功经验和优秀案例，这本是借鉴学习的好机会，但是有些企业或许是项目主责人对业务理解不透，或许是受到了乙方的夸大承诺影响，上马了一些本不适合企业自身业务特点的项目。
古人云：“橘生淮南为橘，生淮北为枳。”产品不同带来的营销模式差异巨大，笔者亲见即便是同一个公司，数字拜访系统在普药部门用的非常好，而在特药部门应用就差强人意，究其原因，普药适应症领域的目标医生多，产品机理较为简单，适合在线教育，销售代表线下拜访人数有限，通过线上可以覆盖更多的医生；而特药正好相反，因其单价高，机理复杂，目标对象基本是大三甲，人数有限且更适合线下沟通，线上拜访工具使用率自然较低。
缺乏积累和持续优化
记得之前，有跟一位从事toB数字化比较资深的朋友聊起过企业建设数字化项目的事情，这位朋友有跟笔者说过：“企业建设数字化，其实就如同买了一辆车，要让车跑起来，是需要不断的加油（数据），另外就是要有对这辆车的不断保养和维修（运营及优化），这辆车才能跑起来跑得快跑得稳。”
很多企业的数字化营销项目直接由业务部门直接发起，他们关注的更多的是活动创意是否独特，传播渠道是否新颖，至于数据是否能够回流，以及对以后的数字化营销迭代发展是否有帮助，不是他们考虑的范畴，随着项目的结束，没有留下任何数据资产，或者数据资产沉睡在N多供应商的系统中，真正做到了“轻轻的活动结束了，不带走一片云彩”。
笔者所认为的数字化营销，除了内容的数字化和渠道的数字化之外，更多的是通过企业数据资产的积累和数据化营销平台的搭建，并对企业的营销行为持续优化的过程。
以笔者服务过的两家全球顶级大型药械企业为例，A企业项目启动的时间更早，投入的资源更多，但是在项目前期遇到少量问题后没有持续改进，以至于用户活跃率一直比较低。
B企业则不同，在项目运营过程中，甲乙双方负责人持续通过后台收集并分析用户的行为使用日志，以及调研用户的实际使用体验，并据此持续优化内外部业务数据及系统功能。原本该数字化营销平台只打算给一个部门使用，预设账号也只有100个，待项目持续运营半年后，用户数已经突破600个，每天活跃用户在100个以上，且数字化应用已经推广到两大产品事业部，用户评价和反馈都非常不错。
为做而做，为领导而做
还有部分情况是在当前没有明确方向和需求的情况下开启一些项目，或许是到了财年结束还有创新预算没有完成，或许是某些企业领导在某次交流或者集团会议中，了解到一些数字化营销概念，在没有完全清楚的情况或者没有合理评估的情况下，要求属下都先行动起来。
对于这类项目，如果是搭建基础平台或者积累原始数据资产，中途停止的损失还不会太大，毕竟后续待时机成熟还有继续建设上层应用的机会，但如果是直接空中楼阁，去建设偏上层的业务解决方案，则失败的概率往往较高。但是企业中，谁又能在这个时候去质疑领导的决策呢？
两个极端：急功近利或者不愿意拥抱变化
第四类导致数字化营销项目失败的原因是两个极端，要么是第一类企业，通常期望在短期内获得明确可量化的回报，缺乏长期投入的决心和长远的规划，不断追逐当下最流行的概念，每个方向和领域都是浅尝辄止，最后要么尝试几次失败后裹足不前，认定数字化营销没有未来，要么留下一堆小应用形不成合力。任何产业的更迭和企业的变革都具有一定的飞轮效应，数字化营销也是企业一次运营模式的变革，认定方向后给予一定的耐心优化改进，待飞轮加速到质变临界点后，自然会开出期望之花。
要么是第二类企业，部分领导者在开始之初就对数字化这种创新的概念很抵触，不愿意去尝试拥抱时代的变化，笔者至今依然记得，在一次行业峰会上，一位嘉宾分享了关于头部企业数字化营销的经验后，一位岁数较大的国内上市药企CIO在圆桌讨论环节，就如此点评道：“刚刚我听了这位嘉宾分享的什么数字化市场分析、潜力医生挖掘啥的，我对此是有质疑的！其实我作为我们企业的CIO，首要任务就是替老板把好关，不要去浪费金钱做这类什么尝试，什么时候行业验证成功了，说明是好的，我们再去考虑！”
这不由得想起来一个故事，叫《小马过河》，放在当下数字化转型的时代背景下，再合适不过。事实上数字化转型就像是渡过一条河，河对面是“成功转型”的彼岸，小马就像是众多企业当前普遍的心态，面对这条河一直踌躇“水有多深”“能否过去”的问题；老牛就是那些体量大、家底厚的大企业，只要想过河，就能毫不顾忌地投入，坚定地趟过去。而松鼠就是那些底子薄的中小企业，抗风险能力差，想过河，但稍有不慎就会全盘皆输，赔上身家性命。
现如今，伴随着新一代数字化技术的快速发展，以及新冠肺炎疫情的持续散发，越来越多的企业已经走到了这条河的河边，其实面对“过河”这道题，已然已经不是一道“可选题”，而是一道关乎企业生存的“必答题”。
如何转型？为何是在当下？过去我们做对了什么？未来又如何发展？当我们在讨论数字化转型的时候，其实是在讨论什么呢？当前那些数字化营销比较成功的企业又是如何做的呢？敬请大家期待我们后续带来的更精彩内容。
近年来，在集采、疫情和成本三座大山的压力下，以远程触达、广域覆盖和降本增效为特征的数字化营销为久困业绩压力的医疗行业企业带来了一丝曙光：
精准挖掘市场高潜力HCP、识别HCP特征行为并制定合理的拜访策略；
代表人均覆盖HCP数量由50-80人增加到500-800人；
无需见面和进院即可实现HCP的招募、拜访和教育；
广域市场销量年均增长XX亿元，销售费用合理可控。
一系列诱人的预期成果，犹如给医疗行业企业家和高管注入一剂肾上腺激素，纷纷投入资源试水数字化营销。行业第三方媒介也推波助澜，各种行业高峰论坛、研讨会议和视频直播频繁举办，你方唱罢我登场，分享数字化营销经验成果，荣誉奖项拿到手软。
相较于外界的热闹风光，企业内部对此似乎不太买账，大家诟病的原因包括：业务逻辑推演毫无瑕疵，实际应用困难重重；过程行为很是热闹，实际成果难以衡量；甚至出现业务部门非考核不使用，代表和医生出于礼貌或者帮忙，定期在企业微信上互通一下有无，数字化营销项目越来越像那件皇帝的新衣。
以上是笔者接触了部分医疗行业企业数字化营销项目后的印象，可能有失偏薄，但也反应了一定的事实。根据笔者的观察，导致部分数字化营销项目华而不实的原因主要包括以下几点：
东施效颦
这是最常见的数字化营销项目失败的原因。每年行业媒体举办的论坛和直播会议都成为业内人士的盛宴，大家聚在一起的核心目的之一便是了解业内最新动向。论坛或直播现场会有甲方和乙方分享他们的成功经验和优秀案例，这本是借鉴学习的好机会，但是有些企业或许是项目主责人对业务理解不透，或许是受到了乙方的夸大承诺影响，上马了一些本不适合企业自身业务特点的项目。
古人云：“橘生淮南为橘，生淮北为枳。”产品不同带来的营销模式差异巨大，笔者亲见即便是同一个公司，数字拜访系统在普药部门用的非常好，而在特药部门应用就差强人意，究其原因，普药适应症领域的目标医生多，产品机理较为简单，适合在线教育，销售代表线下拜访人数有限，通过线上可以覆盖更多的医生；而特药正好相反，因其单价高，机理复杂，目标对象基本是大三甲，人数有限且更适合线下沟通，线上拜访工具使用率自然较低。
缺乏积累和持续优化
记得之前，有跟一位从事toB数字化比较资深的朋友聊起过企业建设数字化项目的事情，这位朋友有跟笔者说过：“企业建设数字化，其实就如同买了一辆车，要让车跑起来，是需要不断的加油（数据），另外就是要有对这辆车的不断保养和维修（运营及优化），这辆车才能跑起来跑得快跑得稳。”
很多企业的数字化营销项目直接由业务部门直接发起，他们关注的更多的是活动创意是否独特，传播渠道是否新颖，至于数据是否能够回流，以及对以后的数字化营销迭代发展是否有帮助，不是他们考虑的范畴，随着项目的结束，没有留下任何数据资产，或者数据资产沉睡在N多供应商的系统中，真正做到了“轻轻的活动结束了，不带走一片云彩”。
笔者所认为的数字化营销，除了内容的数字化和渠道的数字化之外，更多的是通过企业数据资产的积累和数据化营销平台的搭建，并对企业的营销行为持续优化的过程。
以笔者服务过的两家全球顶级大型药械企业为例，A企业项目启动的时间更早，投入的资源更多，但是在项目前期遇到少量问题后没有持续改进，以至于用户活跃率一直比较低。
B企业则不同，在项目运营过程中，甲乙双方负责人持续通过后台收集并分析用户的行为使用日志，以及调研用户的实际使用体验，并据此持续优化内外部业务数据及系统功能。原本该数字化营销平台只打算给一个部门使用，预设账号也只有100个，待项目持续运营半年后，用户数已经突破600个，每天活跃用户在100个以上，且数字化应用已经推广到两大产品事业部，用户评价和反馈都非常不错。
为做而做，为领导而做
还有部分情况是在当前没有明确方向和需求的情况下开启一些项目，或许是到了财年结束还有创新预算没有完成，或许是某些企业领导在某次交流或者集团会议中，了解到一些数字化营销概念，在没有完全清楚的情况或者没有合理评估的情况下，要求属下都先行动起来。
对于这类项目，如果是搭建基础平台或者积累原始数据资产，中途停止的损失还不会太大，毕竟后续待时机成熟还有继续建设上层应用的机会，但如果是直接空中楼阁，去建设偏上层的业务解决方案，则失败的概率往往较高。但是企业中，谁又能在这个时候去质疑领导的决策呢？
两个极端：急功近利或者不愿意拥抱变化
第四类导致数字化营销项目失败的原因是两个极端，要么是第一类企业，通常期望在短期内获得明确可量化的回报，缺乏长期投入的决心和长远的规划，不断追逐当下最流行的概念，每个方向和领域都是浅尝辄止，最后要么尝试几次失败后裹足不前，认定数字化营销没有未来，要么留下一堆小应用形不成合力。任何产业的更迭和企业的变革都具有一定的飞轮效应，数字化营销也是企业一次运营模式的变革，认定方向后给予一定的耐心优化改进，待飞轮加速到质变临界点后，自然会开出期望之花。
要么是第二类企业，部分领导者在开始之初就对数字化这种创新的概念很抵触，不愿意去尝试拥抱时代的变化，笔者至今依然记得，在一次行业峰会上，一位嘉宾分享了关于头部企业数字化营销的经验后，一位岁数较大的国内上市药企CIO在圆桌讨论环节，就如此点评道：“刚刚我听了这位嘉宾分享的什么数字化市场分析、潜力医生挖掘啥的，我对此是有质疑的！其实我作为我们企业的CIO，首要任务就是替老板把好关，不要去浪费金钱做这类什么尝试，什么时候行业验证成功了，说明是好的，我们再去考虑！”
这不由得想起来一个故事，叫《小马过河》，放在当下数字化转型的时代背景下，再合适不过。事实上数字化转型就像是渡过一条河，河对面是“成功转型”的彼岸，小马就像是众多企业当前普遍的心态，面对这条河一直踌躇“水有多深”“能否过去”的问题；老牛就是那些体量大、家底厚的大企业，只要想过河，就能毫不顾忌地投入，坚定地趟过去。而松鼠就是那些底子薄的中小企业，抗风险能力差，想过河，但稍有不慎就会全盘皆输，赔上身家性命。
现如今，伴随着新一代数字化技术的快速发展，以及新冠肺炎疫情的持续散发，越来越多的企业已经走到了这条河的河边，其实面对“过河”这道题，已然已经不是一道“可选题”，而是一道关乎企业生存的“必答题”。
如何转型？为何是在当下？过去我们做对了什么？未来又如何发展？当我们在讨论数字化转型的时候，其实是在讨论什么呢？当前那些数字化营销比较成功的企业又是如何做的呢？敬请大家期待我们后续带来的更精彩内容。
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