广告行业经久不衰的「4A已死」话题，近两年好像已经不太火了，没人讨论这件事的潜台词是——它要么错的离谱，要么就已经成为了某种事实。而我更相信是后者。
当我们谈起奥美的时候，尽管它依旧有着很好的行业知名度、良好的雇主品牌声誉，更是借着刘恋的综艺破圈火了一把，但我们其实已经很难回想起它近几年到底做过什么影响力案例。
一个有意思的事是，在今年「小满广告抄袭」事件爆发后，众人感慨广告公司干不过网红主播时，前胜加广告CEO、群玉山品牌咨询的联创马晓波还怒发了一条微博怒斥。大意为近十年来漂亮文案多的是，比如江小白、豆瓣的精神角落、致匠心，自律给我自由、后浪入海等等。
然而马晓波所提及的这些案例大多是五年前的作品了，那还是「前抖音时代」，在当下这种快速变动的营销环境中，已经相当古早了。这似乎又从另一个侧面证明，近五年来，4A们已经越来越难做出现象级案例。
4A们包括宝洁这类公司对中国品牌的影响是深远的，它们向中国市场普及了科学的营销管理体系，输出了诸如「整合营销」、「360°传播」概念与策略框架。外资4A也成为很多人向往的工作归属，创意改变世界、寻找「big idea」、「不做总统就做广告人」都成为了广告行业的信仰。
当然现在我们都知道，在媒体环境中心化且稳定的情况下，创意的营销作用会被放大。一个好的广告创意，和一个差的广告创意，带来的话题传播效果会有天壤之别。因此也有了梦骑士、记忆月台这类经典广告。但这个前提是，用户难以避免看广告，不在这个电视台看，那也得在另一个电视台看，最后莫不如看个更有趣的。
如今用户被赋予了更多选择权利，「你要是放广告，他就会流失到别处去。」如今已经很难想象用户会耐心看完1分钟以上的TVC，而一个大家都不想戳破的真相是：TVC这种东西，现在可能只有品牌内部人员和竞品公司会看，或者强迫大家在线下发布会中看一遍。
不妨回想一下，就算我们记住了「自律给我自由」这句广告语，又有多少人完整看过KEEP两分钟的TVC广告？可以发现营销传播的逻辑已经与过去完全不同了。
所以我认为，以奥美为代表的4A公司在传统媒体时代帮助中国企业树立了营销体系化的标准，但却踏空了后来的互联网及移动互联网营销时代。做创意找4A的认知虽然已经根深蒂固，但是现在企业的营销挑战并不在创意问题上，而在所谓的打法、玩法上。
后来创意人逃离4A、创意热店的批量涌现，也在一定程度上反映了4A体系的僵化。这种僵化不仅仅是对于市场环境反应的僵化，也有企业管理、个人上升通道、沟通协作层面上的组织僵化。
胜加赞意这类创意热店确实给予了市场更活络的营销思维，环时借杜蕾斯在微博上搞得风生水起，W开辟了很多H5营销玩法，而这些都是那时传统4A们不太会尝试的营销领域。但整体来看，创意热店背后的人才队伍，大多还是来自于4A体系，在对创意的追逐和表达上有比较明显的师承关系。也就是说，热店们的营销作品和策略还是有明显的「4A味」。
在今天这个竞争激烈的商业环境下，品牌希望解决的其实并不是传播问题，而是认知问题。由于当下品牌供过于求，企业需要抢占用户心智认知，有了强有力的品牌认知，用户会主动靠近品牌，产品也能够更高效地实现转化。
因为认知问题与消费决策直接关联，传播做的再好，在现实的消费场景中也容易被竞品截流。所以在某种程度上，认知问题解决好了，卖货问题就解决好了。而认知问题，并非一定要靠创意的手段实现，也可以用简单粗暴的手段实现。创意是手段而非目的。
所以近年来我们可以发现很多所谓的本土营销公司的热度在上升，典型如华与华，很多广告人觉得华与华的出品很简单粗暴、毫无创意，但不可否认的是，近两年确实出现了蜜雪冰城这类现象级案例，甚至说华与华本身就已经成为一种渠道。
另外，像君智这类营销咨询公司也受到了不少关注，它们会直接切入企业战略层面，可以说是一种保姆式的企业运营及营销服务。不少本土消费龙头、新消费品牌的背后，都出现了这类公司的身影。
咨询公司入局营销服务或许也是全球营销行业的发展趋势。在海外，埃森哲的营销服务业务也对4A们有不小冲击，埃森哲也有一整机遇数据和战略业务的服务优势，可以发现，营销和战略、管理有一体化服务的倾向。
如今互联网平台就如同过去的央视等媒体，他们离用户更近，于是便有了更高的议价权，因此掌握了产业链上下游利益分配的权利。
与电视广播这种纯粹的媒体不同的是，互联网大厂能够在平台基础上延展出大量营销服务，比如打造星图、花火这类营销工具，等于是把一些广告公司的活都给干了，在平台内的营销服务中架空了广告公司。
再加上互联网大厂对营销人才的虹吸效应，广告公司过去的策略和玩法，平台运营早就门儿清，没有太多信息差。所以很多人会发现，广告公司已经沦为执行公司，而广告公司的利润，实际上也是流量平台端在把控，因此广告公司如今也很难做大。
我个人认为，在将来很长的一段时间内，这个趋势应该都不会改变。
流量平台的弱点主要集中在两个方面：首先是线下场景，目前尚处于互联网平台的触手范围之外，线下场景无法被某一个平台所垄断；其次是全域营销，巨头之间存在生态墙，但对于品牌来说，需要进行统一管理。
因此我认为广告公司的迭代方向主要有两个：一是向上迁移，做品牌的整体营销服务，并介入到咨询、产品等服务中；另一种是向下迁移，做依托于平台生态的专业服务商，成为巨头生态的一个部分，并深耕细作一个垂直板块。
中间层的广告公司，典型如传统4A们，既难以深度介入到品牌方业务和战略层面，又不可能转型收缩到垂直服务中去，可能会持续萧条下去。
在广告公司沦为执行公司的同时，品牌方的日子也不好过。平台凭借流量优势重新进行营销商业链条的利益分配，作为媒介渠道，平台旱涝保收，而品牌方如流水般不断更替，也沦为平台的「打工人」。
一个残忍的真相就是，平台们口口声声说支持新国货、新消费品牌，但品牌做大和平台的利益相悖，平台既不希望品牌的议价权变大，也不想要留给品牌足够的利润空间。也就是说，平台并不会让品牌做大做强。
当然，「平台之恶」已经是过去两年不断被讨论的热门话题，品牌、服务商往往敢怒不敢言，而如今更多监管层面的介入，或能够为平台上下游释放出更好的发展机会。
无论是媒介的碎片化，还是社会分工的精细化，都会推动绝大多数广告公司向垂直领域发展；而品牌营销、品牌建设这件事需要大量专业化广告团队进行服务，复杂度反而增加了。
这产生的一个后果是，一个整合型的营销战役需要大量服务商的协作参与，而作为其中一环的广告公司越加难以高效地理解甲方品牌的全局业务逻辑。垂直化让广告公司对商业逻辑的理解迟钝了。
实际上，过去广告公司的核心价值在于对品牌业务的理解，以及对业内营销玩法的「见多识广」。企业找广告公司的初衷通常在于希望借助专业的「外脑」打开自身的营销思路，广告公司的营销方案策划优质与否，也直接与对品牌的业务理解力相关。
但营销服务颗粒度的细分，强化了广告公司的工具性和可替换性，而不再成为过去品牌口中的「外脑」，这又进一步加剧了广告公司价值链的下滑，并形成行业内卷。
例如，电商运营、搜索优化等领域，本应是整合营销的一部分，但由于其不断专业化、垂直化，导致这些营销板块自成一派，同时也出现了宝尊等头部电商代运营机构。对于宝尊这类企业而言，其接收的品牌需求是非常明确的，因此其更加专注与站内代运营的技巧，并不大关心品牌的业务逻辑、品牌发展规划。
再例如当下的联名营销，可以发现联名已经成为品牌营销的重要组成部分，但联名营销对乙方策略乃至创意的能力需求已经大大下降了，反而对商务能力、执行能力的要求变得更高了。乙方不需要进行太多的策略思考，更关键在于如何促成联名合作。
广告公司「外脑」身份的淡化，让广告公司越来越难以参与到企业品牌决策中去、越来越难以理解品牌业务逻辑，甲乙双方的认知墙就此形成。
因此我认为，品牌未来对「整合营销」的需求或许会越来越少，广告公司的能力也越来越不足以承接品牌的“整合营销”需求。
随着广告公司竞争内卷的加剧，广告公司会更加重视「降本增效」，逐渐迁移到二三线甚至下沉区域中（这已经在快速发生）。当然，这又会进一步影响营销服务行业的优质人才输入，走入一个负向循环。
另一方面，由于营销策略质量、广告创意质量与个人高度关联，而与组织关联度较弱，因此广告行业的专业型人才也会批量以「自由职业」的形式出现。
这可能与业内一些观察者的看法不同，但我依然认为广告公司的「整合营销」服务时代已经过去，广告公司去追求「整合营销」服务能力也并不可取，专注去强化自身垂直专业属性，并且使之成为IP或许才能有发展出路。
